Mengapa firma hukum gagal dalam penerapan AI Mengapa firma hukum gagal dalam penerapan AI dan memberikan dampak

Skenario berikut adalah gabungan yang diambil dari pola yang diamati di beberapa keterlibatan klien.

Mitra pengelola dan tim kepemimpinan menganggap mereka telah melakukan segalanya dengan benar. Mereka berinvestasi pada alat AI yang mutakhir. Pemungutan suara kemitraan dilakukan dengan suara bulat. Email pengumuman perusahaan menyoroti komitmen kepemimpinan terhadap inovasi. Harapan jelas ditetapkan pada pelatihan yang diperlukan dan penggunaan yang tepat.

Enam bulan kemudian, laporan penggunaan menceritakan kisah yang berbeda. Hanya sebagian kecil pengacara yang telah login ke alat AI lebih dari satu kali. Meskipun terdapat data yang mengkhawatirkan, tidak ada tindakan berarti yang diambil hingga perusahaan tersebut kehilangan peluang penting dengan kliennya yang berharga. Tim perusahaan tersebut mengatakan kepada kliennya bahwa dibutuhkan waktu berminggu-minggu dan waktu penelitian puluhan ribu dolar hanya untuk mengembangkan strategi awal. Sementara itu, perusahaan pesaing menyampaikan penilaian kasus awal dengan cepat menggunakan analisis AI, menguraikan opsi-opsi strategis, memperkirakan biaya untuk masing-masing opsi tersebut, dan mengidentifikasi risiko-risiko utama sebelum surat perikatan ditandatangani. Peluang ini tidak hilang karena perusahaan tersebut kekurangan alat AI. Hal ini hilang karena alat-alat tersebut tidak digunakan sementara para pesaing telah memikirkan kembali bagaimana alat-alat tersebut memberikan nilai.

Ketika perusahaan tersebut menggali lebih dalam, mereka menemukan bahwa pemberontakan diam-diam telah berlangsung selama berbulan-bulan. Para pengacara mengeluh bahwa tidak ada seorang pun yang melatih mereka tentang alat-alat baru ini selain dari satu webinar berdurasi 90 menit. Mitra mengakui bahwa mereka tidak memahami cara kerja alat AI dan merasa tidak nyaman mendiskusikan segala hal yang berkaitan dengan AI dengan klien.

Skenario ini terjadi di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia dan mencerminkan semakin terputusnya profesi hukum. Sementara para eksekutif firma hukum memperdebatkan posisi pasar dan keunggulan kompetitif, para profesional mereka berjuang dengan kenyataan yang berbeda. Adopsi AI tidak lagi menjadi hambatan, namun 91% profesional mengatakan bahwa organisasi mereka masih belum mampu mewujudkan teknologi tersebut, sebuah kekurangan yang diberi label oleh Laporan Masa Depan Profesional tahun 2026 sebagai “kesenjangan nilai AI.” Meskipun terdapat strategi AI, eksekusinya masih lambat. Tiga puluh lima persen profesional mengatakan ambisi mereka tidak tercermin dalam pekerjaan mereka sehari-hari, dan satu dari empat mengatakan mereka akan mempertimbangkan untuk berhenti dalam waktu dua tahun jika mereka tidak melihat nilai yang mereka harapkan. Klien juga mencapai kesimpulan yang sama: 78% kini memandang peningkatan kualitas yang didukung AI sebagai hal yang penting, namun hanya 6% yang percaya bahwa sebagian besar penyedia telah memberikan hasil, dan 32% telah mempertimbangkan kembali atau merencanakan dalam waktu 12 bulan untuk mempertimbangkan kembali hubungan dengan perusahaan yang mereka anggap tertinggal. Kesenjangan antara visi kepemimpinan dan pengalaman sehari-hari mewakili lebih dari sekedar peluang yang terlewatkan. Ini adalah risiko eksistensial yang dapat menentukan perusahaan mana yang akan berkembang dan mana yang perlu menjadi peringatan.

Lompat ke ↓
Ilusi dampak AI

---

Para pemimpin inovasi: Apa yang mereka ketahui namun tidak diketahui orang lain

---

Bergerak melampaui ilusi

Ilusi dampak AI

Terlalu banyak pemimpin firma hukum yang beroperasi karena kesalahpahaman mendasar mengenai dampak AI yang sebenarnya pada organisasi mereka. Mereka melihat anggaran teknologi disetujui, kontrak vendor ditandatangani, dan sesi pelatihan dijadwalkan dan berasumsi bahwa transformasi sedang berlangsung. Kenyataan di dalam perusahaan sering kali menceritakan kisah yang sangat berbeda.

Kepemimpinan sering menafsirkan aktivitas sebagai kemajuan, bahkan ketika perilaku sehari-hari tidak mencerminkan pencapaian strategis. Pengacara mungkin masih belum yakin tentang cara kerja alat tersebut, kelompok praktik mungkin tidak menyesuaikan alur kerja mereka, dan mitra mungkin ragu untuk memperkenalkan AI ke dalam percakapan klien. Ketidaksesuaian ini menciptakan ilusi dampak yang menutupi kesenjangan kemampuan yang lebih dalam.

Konsekuensinya jauh melampaui inefisiensi internal. Empat puluh enam persen pengacara melaporkan bahwa mereka tidak memiliki cukup pengetahuan tentang AI untuk menjawab pertanyaan dasar yang diajukan klien mereka tentang potensi manfaatnya. Kesenjangan ini menyoroti semakin besarnya keterputusan antara antusiasme eksekutif terhadap AI dan tingkat pemahaman di kalangan praktisi pengacara.

Sebagian besar kesenjangan ini disebabkan oleh fokus pada pengadaan dibandingkan pembangunan kemampuan. Membeli teknologi relatif sederhana. Mengubah kebiasaan, alur kerja, dan praktik keterlibatan klien jauh lebih menantang, dan banyak perusahaan meremehkan investasi yang diperlukan untuk mendukung perubahan tersebut.

Pesannya jelas. Akses terhadap teknologi terkini tidak menjamin nilai bagi firma hukum. Ketika profesi hukum mencapai titik perubahan, perusahaan yang paling mungkin sukses bukanlah perusahaan yang memiliki anggaran teknologi terbesar, namun perusahaan yang bersedia menilai apakah pengacara mereka benar-benar siap untuk menggunakan alat-alat ini secara efektif.

Para pemimpin inovasi: Apa yang mereka ketahui namun tidak diketahui orang lain

Formula bagi perusahaan yang sukses bukan hanya sekedar membeli teknologi yang lebih baik. Mereka menganggap penerapan AI sebagai suatu disiplin strategis dan bukan sebagai proyek teknologi, dan perbedaan tersebut secara konsisten membedakan para pemimpin dari pasar lainnya.

Perusahaan-perusahaan terkemuka ini memahami kebenaran penting: Keberhasilan AI tidak hanya bergantung pada kecanggihan alat yang mereka beli, tetapi juga pada seberapa akurat para pemimpin memahami keadaan organisasi mereka saat ini. Kepemimpinan menginvestasikan waktu dalam mengembangkan pemahaman bersama yang jelas tentang kondisi perusahaan saat ini sebelum menetapkan ekspektasi atau mendefinisikan kesuksesan. Keputusan dibuat dengan tujuan strategis yang jelas, berdasarkan pada bagaimana AI akan mendukung layanan klien, prioritas praktik, dan posisi kompetitif.

Yang sama pentingnya adalah para pemimpin inovasi memperlakukan implementasi sebagai suatu proses yang berkelanjutan dan bukan sekedar pencapaian. Mereka secara teratur mengevaluasi apakah manfaat yang diharapkan telah terealisasi, mengidentifikasi kesenjangan antara niat dan pelaksanaan, dan melakukan penyesuaian. Kemampuan untuk mengukur, merefleksikan, dan mengoreksi arah memungkinkan mereka menerjemahkan ambisi menjadi kinerja yang berkelanjutan, bukan kesuksesan yang terisolasi.

Memahami bagaimana perusahaan-perusahaan ini beroperasi memberikan titik referensi praktis bagi perusahaan-perusahaan yang ingin beralih dari aspirasi ke dampak yang terukur.

Bergerak melampaui ilusi

Peluang untuk adopsi AI secara bertahap semakin dekat. Perusahaan-perusahaan yang akan mendominasi era praktik hukum berikutnya adalah perusahaan-perusahaan yang pemimpinnya menekankan pandangan dampak yang jelas dan berbasis bukti dibandingkan berasumsi bahwa pengadaan teknologi sama dengan transformasi.

Pada bagian kedua dari seri ini, kita akan mengeksplorasi lima dimensi penting yang digunakan perusahaan-perusahaan sukses untuk menilai strategi AI mereka dan mengidentifikasi dengan tepat di mana kemampuan, kepercayaan diri, dan keselarasan masih belum ada.

Karena di pasar di mana inovasi semakin menentukan kepuasan klien, pertumbuhan pendapatan, dan posisi kompetitif, penilaian yang jujur ​​telah menjadi keharusan bisnis dibandingkan ambisi strategis.

Lisa Burtch

Lisa Burtch adalah Spesialis Proyek yang membantu firma hukum beralih dari strategi ke eksekusi melalui adopsi teknologi dan peningkatan proses. Dia memimpin inisiatif seperti diagnostik dampak AI, bukti implementasi konsep, dan desain ulang alur kerja, dengan fokus pada kolaborasi dan hasil yang terukur. Berdasarkan pengalaman di bidang operasional hukum, pendidikan hukum, dan pengembangan bisnis, Lisa membawa perspektif praktis dan menyeluruh dalam mendorong transformasi.

Tom Snavely

Tom Snavely adalah Prinsipal di Layanan Transformasi dan Tim Layanan Penasihat di Thomson Reuters Institute, yang memiliki pengalaman lebih dari 20 tahun dalam memimpin transformasi strategis di berbagai industri. Beliau menghabiskan lebih dari satu dekade dalam peran kepemimpinan dalam Tim Strategi di firma hukum AmLaw 50, di mana dia membantu membentuk dan melaksanakan inisiatif di seluruh perusahaan.

Tom bekerja sama dengan para eksekutif firma hukum dalam prioritas strategis yang berdampak besar, termasuk strategi dan kesiapan AI, kombinasi firma, program umpan balik klien, retensi bakat, pertumbuhan klien, dan keunggulan layanan. Pekerjaannya mencakup seluruh bidang praktik hukum dan tim operasional, secara konsisten mendorong pertumbuhan pendapatan dan efisiensi biaya melalui pendekatan yang inovatif dan seringkali tidak konvensional.

Metodologinya berpusat pada penyampaian kejelasan dan wawasan yang dapat ditindaklanjuti dengan menafsirkan umpan balik klien secara objektif, menganalisis kinerja keuangan, dan memanfaatkan intelijen pasar. Tom meraih gelar MBA dari Universitas St. Thomas dan sering menjadi pembicara di webinar dan konferensi industri, di mana ia berbagi strategi praktis untuk menyelaraskan budaya organisasi dengan tujuan strategis.

Eric Lein

Eric adalah seorang analis proses bisnis dan pemikir sistem dengan pengalaman lebih dari satu dekade membantu organisasi beralih dari ambiguitas proses ke kejelasan operasional melalui desain ulang dan transformasi alur kerja. Dengan meraih gelar MBA dan Psikologi, sebagai praktisi berpengalaman dalam Design Thinking, Six Sigma, dan Lean, Eric membawa ketelitian analitis dan lensa yang berpusat pada manusia dalam perubahan organisasi. Dia telah bekerja dengan firma hukum di setiap tingkatan mulai dari lokakarya strategi AI dengan kepemimpinan yang tegas hingga memproses dokumentasi dengan tim garis depan untuk mendorong transformasi terukur di seluruh bisnis.